11.5. феномен сопротивления нововведениям и управление им

11.5. феномен сопротивления нововведениям и управление им

С момента появления системного управления стратегиями развития фирмы внимание практиков было сконцентрировано на двух аспектах. Первый это логика и методы анализа стратегий развития (формулирование стратегий), второй проектирование системного процесса развития (стратегического планирования), в рамках которого взаимодействуют менеджеры. Предписания, разработанные для стратегического планирования развития фирмы, основывались на трех положениях.

Первое гласило: «Здравомыслящие люди поступают разумно», поэтому менеджеры приветствуют новое мышление и будут искренне сотрудничать. Когда на практике новое стратегическое мышление встретило сопротивление планированию развития фирмы, это было воспринято как временное препятствие, которое можно устранить планированием сверху.

Коль скоро фирма способна проводить в жизнь свои решения, она может опираться на второе положение, которое заключается в том, что ключевой проблемой стратегии развития являются правильные решения, а существующие системы и процедуры позволяют эффективно претворять стратегические решения в жизнь.

Третье ключевое положение состоит в том, что формулирование стратегии и ее претворение на практике являются последовательными и независимыми видами деятельности. Следовательно, озабоченность по поводу реализации стратегических решений может возникнуть лишь после того, как они приняты и не могут помешать более сложному и комплексному процессу выработки стратегического решения развития фирмы.

Однако накопленный за последние годы опыт опровергает эти положения.

Когда фирмы осваивали новые рынки и технологии, расходы на новые виды деятельности обычно превышали расчетные, появлялись непредвиденные издержки, а компания оказывала сопротивление новым начинаниям.

При слиянии компании и приобретении акций бывшие рентабельными до слияния компании становились убыточными; управляющие, оказавшиеся на фирме в результате слияния, пытались уйти с ключевых постов, несмотря на привлекательные финансовые условия; ожидаемого увеличения производительности и эффективности производства не происходило.

Когда менеджеры высшего звена решали поставить принятие решений на систематическую основу путем введения стратегического планирования развития организации, последняя оказывала сопротивление новой системе. Когда же планирование осуществлялось, многие системы переставали работать, планирование начинало хиреть, а стратегия не оказывала никакого влияния на реализацию продукции. В дополнение к этому четко прослеживалась тенденция выталкивания системы планирования из фирмы и возврата к старым, менее радикальным методам принятия решений.

Выражение поддержки нововведениям, способствующим развитию фирмы, со стороны менеджеров высшего звена скорее походило на временное принуждение. Только когда оказывалось силовое давление, организация подчинялась. Но стоило ослабить давление или переключить внимание на другие первостепенные вопросы, как сопротивление усиливалось.

Сопротивление нововведениям явление не случайное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководителей фирмы. Реализация стратегии развития не является автоматическим следствием ее разработки. Ей присущи препятствия, что может свести к нулю усилия в области бизнес-планирования.

Подход к стратегическому планированию и его реализации как к двум последовательным и независимым процессам пренебрегает тем фактом, что способ планирования оказывает определяющее воздействие на реализуемость решений.

Сопротивление изменениям возникает всякий раз, когда нововведение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления. Это сопротивление не случайность, оно заслуживает внимания наряду с формулированием самой стратегии развития фирмы.

Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее нестабильность осуществления нововведений. Это сопротивление проявляется в ответ на любые изменения. В процессе изменения имеют место: отсрочки начала изменений; непредвиденные отсрочки реализации решения и прочие трудности, которые замедляют процесс изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации.

После того как изменения все же осуществлены, отмечается характерное отставание в получении результатов от них. Изменения медленно приносят ожидаемые плоды; в организации отмечаются попытки отнести эффект, полученный от изменений, на счет ранее существовавших порядков.

Ниже приводятся некоторые признаки организационного сопротивления:

«Терпение и труд все перетрут» (отказ).

«Начнем новую жизнь с понедельника» (откладывание на потом).

«Не сыграть бы в ящик» (неопределенность).

«Новый клич разбил паралич» (отсутствие внедрения).

«Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки» (стратегическая неэффективность).

«Что босс не знает, от того и не страдает» (саботаж).

«Давайте вернемся назад к настоящей работе» (отступление).

Подобные высказывания можно услышать в российских фирмах, осуществляющих изменения на основе бизнес-планов:

«Никогда мы этим не занимались».

«Да это все равно не сработает».

«Мы не можем попусту тратить время».

«Мы уже пытались это делать». «Пока мы к этому не готовы».

«В теории это, может быть, не плохо, а вот на деле...». «Давайте обсудим это в другой раз». «У нас в данный момент избыток предложений». «Давайте создадим комиссию, которая разбирается в нововведении».

«Молодо — зелено».

С точки зрения науки о поведении сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок по отношению к рациональности, согласно которым группы и отдельные индивидуумы взаимодействуют друг с другом.

Принудительный метод преодоления сопротивления характеризуется девизом «Черт с ней, с опасностью, полный вперед!». И хотя такой подход разрушителен и чреват конфликтами, он необходим в условиях дефицита времени. Адаптивный метод реализуется под девизом «Рим не сразу строился», он резко снижает сопротивление, но эффективен в случае чрезвычайных событий.

Следовательно, требуется промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий. Этот метод называют «управляемым сопротивлением» или методом «аккордеона». Он может применяться, когда времени больше, чем необходимо для принудительных, и меньше, чем для адаптивных изменений. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С увеличением срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением к адаптивному. Сравнение с аккордеоном указывает на растяжимый диапазон его применения. Это достигается благодаря использованию поэтапного подхода к планированию, когда в конце каждого этапа происходит реализация определенной части бизнес-плана.

Утвердившееся понятие о том, что планирование и реализация бизнес-плана являются последовательными процессами, уступает место параллельным процессам планированию и поэтапной реализации. При таком подходе сопротивление минимально и контролируется прежде всего с помощью создания так называемой «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс реализации. И наконец, сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

Преимущество данного метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры фирмы к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри нее. Недостатком является то, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высших руководителей фирмы.

В табл. 11.1 приведено сравнение преимуществ и недостатков нескольких методов. Необходимо напомнить, что все эти методы требуют большого внимания и энергии со стороны руководителей.

Как видно из таблицы, из-за большого риска неудачи метод управления кризисом не намного лучше метода принудительных изменений. К нему можно прибегать в тех случаях, когда руководитель не успевает предусмотреть кризис или когда у него достаточно сил для своевременных ответных мер.

Адаптивный метод самый медленный, но он вызывает незначительное сопротивление, требует меньше внимания со стороны руководителя и меньше ресурсов. Он полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет.

Управляемое сопротивление («аккордеон») предпочтительно всякий раз, когда срочность невелика и отсутствует необходимость в принудительном методе. Основное его преимущество состоит в том, что он предлагает наилучший компромисс между сопротивлением и использованием власти в пределах имеющегося времени. Управление сопротивлением также эффективно в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде повторяются, и фирме требуется создать постоянный управленческий потенциал для реагирования на изменения. Этот метод действительно более эффективен, чем осуществление изменений силой, что неоднократно происходило в прошлом.

Предшествующие выводы определяют одновременно и требования к менеджерам, обеспечивающим своевременное осуществление изменений. Важен стиль руководства. Авторитарные руководители предпочитают действовать решительно и напористо, чтобы сократить продолжительность процесса изменений; руководители-коллективисты стараются постепенно снизить сопротивление.

На выбор метода также окажет влияние склонность управляющих к риску, особенно при наличии благоприятных возможностей. Обычно всегда существует неопределенность относительно того, когда выходить на рынок, чтобы обеспечить фирме лидирующее положение. Выход на рынок может оказаться преждевременным, дорогостоящим, тогда как конкуренты, у которых мало шансов на лидирующее положение, надежно застраховались от неудач. Управляющие предпринимательского плана будут действовать более активно, а осторожные руководители растянут процесс изменений.

И.6.

Роль конфликтов в бизнес-планировании

Конфликты всегда будут сопутствовать бизнес-планированию. Как правило, острые конфликты возникают, когда к выполнению проекта временно привлекаются работники, которые должны отчитываться перед двумя начальниками: руководителем функционального отдела, в штате которого находятся и от которого зависит их карьера, и перед проект-менеджером, в команде кото-

рого они временно работают. В такой ситуации промахи в управлении конфликтом со стороны проект-менеджера могут привести к параличу деятельности проектной команды.

Конфликты естественны для всех фирм и могут привести к выгодным результатам для руководителя команды разработчиков бизнес-плана (проект-менеджера) и проекта в целом. Для достижения этих результатов проект-менеджер должен распознать категорию конфликтной ситуации и затем выбрать из нескольких известных стратегий подход к управлению конфликтом, который разрешит проблему и принесет полезные результаты проекту.

Одним из ключевых элементов в современном менеджменте является осознание того, что управление и разрешение конфликтов стали важнейшей задачей проект-менеджеров.

Американская ассоциация менеджеров провела опрос менеджеров об их отношении к управлению конфликтами. Респонденты 116 главных исполнительных менеджеров, 76 вице-президентов и 66 менеджеров среднего уровня подтвердили растущую важность конфликтов:

они тратят около 24\% времени на разрешение конфликтов;

возможность управления конфликтами стала более важной за последние 10 лет;

они проранжировали управление конфликтами как проблему равной, а в ряде случаев даже большей важности, чем планирование, мотивация и принятие решений;

они считают, что источником конфликтов в команде, как правило, являются психологические факторы, такие, как отсутствие взаимопонимания, недостатки в общении и различия в системе ценностей;

они считают, что конфликтные ситуации типичны для управления бизнес-проектом.

Эти менеджеры отметили также принципиальные причины конфликтов в организации: отсутствие взаимопонимания, разница в ценностях и целях, разница в методах, споры об ответственности, недостаток в кооперации, споры о власти, расстройство и раздражение, соревнование за ограниченные ресурсы, несоответствие принятым в организации правилам и порядку.

Как и у многих понятий в теории управления, у «конфликта» имеется ряд определений. Конфликт это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть отдельными лицами или группой лиц.

Современный подход основан на том, что даже в организации с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но иногда и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во всех ситуациях конфликт помогает выявить разнообразные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения доводится до их физического исполнения.

Следовательно, конфликт выполняет две функции: конструктивную, когда в результате конфликта повышается эффективность деятельности организации, и деструктивную, когда он приводит к обратному результату. Цель руководителя состоит не в том, чтобы устранить или предотвратить конфликт, а в том, чтобы им управлять и найти способ сделать его конструктивным. Так, межгрупповой конфликт способствует укреплению солидарности внутри каждой из конфликтующих групп. Если его участники недовольны исходом конфликта и чувствуют, что они что-то потеряли, то это деструктивный конфликт; если же они удовлетворены результатом, то такой конфликт конструктивный.

Как уже отмечалось, роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, нужно понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Часто менеджеры считают, что основной причиной возникновения конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что влияют и другие факторы. Прежде чем перейти к обсуждению методов управления конфликтной ситуацией, необходимо классифицировать основные типы конфликтов и определить источники и причины их возникновения.

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутри-личностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт не соответствует приведенному выше «классическому» определению. Однако его потенциаль-

ные деструктивные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дает указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивает на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса.

Внутриличностный конфликт может также возникать в ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, недостаточной уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, финансы или рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта. Каждый из руководителей считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличную от позиции группы. Например, кто-то хочет выполнять сверхурочную работу или перевыполнять норму, а группа не согласна с этим.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда и наряду с этим соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может принять дисциплинарные меры, которые окажутся непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести «ответный удар» изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда.

30*

467

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные отделы внутри фирмы. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о снижении затрат и повышении эффективности. В связи с этим держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений.

Модель конфликта и его последствия. Основные причины возникновения конфликтов в управлении проектом сгруппированы по следующим направлениям.

Конфликт из-за приоритетов в проекте. Мнения участников проекта о последовательности работ и задач различаются.

Конфликт из-за административных процедур связан со спорами о том, как должен управляться проект.

Конфликт из-за технических решений несогласие по техническим вопросам и принимаемой технологии производства работ.

Конфликт из-за людских ресурсов возникает при наборе персонала команды разработчиков и распределении специалистов по направлениям работ.

Конфликт из-за выполнения календарного плана несогласие из-за времени и последовательности выполнения проектных задач.

Конфликт из-за личных взаимоотношений — возникающие разногласия на межличностном уровне по различным причинам.

Конструктивные последствия конфликта. Их много. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена приемлемым для всех сторон путем. В результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сведет к минимуму или совсем устранит трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое конструктивное последствие состоит в том, что стороны больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих конфликтных ситуациях.

Одно из конструктивных последствий разрешения конфликта улучшение качества принятия решений.

В процессе разрешения конфликта члены команды имеют дополнительную возможность проработать даже противоположные идеи и варианты. Могут быть также заранее проанализированы все последствия и возможные трудности до того, как решение начнет выполняться.

Деструктивные последствия конфликта. Если не попытаться найти эффективный способ управления конфликтом, то могут возникнуть деструктивные последствия, иначе говоря, условия, препятствующие достижению целей.

Управление конфликтной ситуацией. Руководитель бизнес-проекта должен начать разрешение конфликта с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Приведем структурные методы разрешения конфликта:

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих деструктивные конфликты, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, уровень требуемых результатов, кто предоставляет различную информацию и кто ее получает, какова система полномочий и ответственности, а также принятых процедур и правил.

Координационные и интеграционные механизмы. Имеется в виду, что установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, процедуру принятия решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику для принятия решения.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий всех сотрудников, отделов и подразделений. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, то следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогично установление четко сформулированных целей для всего проекта способствует тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Использование системы вознаграждений. За достижение общеорганизационных комплексных целей члены команды должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если награждать руководителей отдела сбыта только на основе увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этого отдела могут увеличить объем сбыта, предлагая без всякой надобности скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании.

11.7.

Последовательное решение

и раннее осуществление этапов

реализации проектов

В процессе бизнес-планирования окончательное решение о начале реализации проектов задерживается до момента утверждения бизнес-планов руководителем фирмы. Объясняется это, как правило, следующим: «Мы не можем принять решение до того момента, пока не прояснится судьба всех проектов. Мы не можем начать реализацию, пока не приняты все решения».

При методе «аккордеон» применяется другой подход. В конце каждого модуля становится ясно, что необходимо предпринять определенное действие независимо от выводов, полученных на последующих этапах. Например, после анализа перспективы становится очевидно, что возможности фирмы наблюдать за внешней средой недостаточны. В конце анализа конкурентности может оказаться, что у фирмы нет будущего в некоторых традиционных зонах хозяйствования и поэтому необходимо прекратить капиталовложения в эти зоны во избежание дальнейших потерь. В таких случаях отсрочка действий, которые в конечном счете все равно должны быть предприняты, ничего не дает. Следовательно, соответствующие программы должны начинаться в конце каждого модуля методом «аккордеон». Это дает ряд преимуществ.

• Рассредоточение решений во времени обеспечивает равномерную рабочую нагрузку на высших руководителей фирмы, снимает перегрузки, сопровождающие принятие решений в обычном порядке в момент утверждения бизнес-планов.

Раннєє начало программ аналогичным образом позволяет рассредоточить нагрузку, связанную с реализацией, и обеспечивает раннее завершение процесса изменения.

Реализация, происходящая параллельно планированию, обеспечивает цепную обратную связь по дополнительному обоснованию плановых решений и их предпосылок.

Раннее начало реализации развивает и совершенствует потенциал для принятия стратегических решений о реализации, которые последуют в конце процесса планирования.

Возможность более раннего принятия решений позволяет менеджерам контролировать продолжительность процесса изменений, согласуя его таким образом со временем принятия решения.