15.6. как выбрать необходимого консультанта и куда обращаться за консультационной помощью?

15.6. как выбрать необходимого консультанта и куда обращаться за консультационной помощью?

Исходя из содержания проблемы, можно определить профиль консультанта, которого необходимо пригласить. Для решения проблем диагностики и стратегии развития следует приглашать консультантов по общему управлению (дженералис-тов1), а для помощи в решении функциональных проблем -соответственно консультантов по администрированию, финансовому управлению, управлению кадрами, маркетингу, производству, информационным технологиям или специализированным услугам.

После определения необходимого вида консалтинга возникает вопрос, какого консультанта данного профиля следует предпочесть? Часто этот вопрос бывает не менее сложным, чем диагностика проблем.

В промышленно развитых странах разработаны специальные процедуры отбора консультантов. Особенно детально они проработаны в крупных международных организациях, таких, как

Дженералист (от анг. general общий) консультант универсального типа, разбирающийся в общих проблемах управления независимо от того, что является объектом управления.

Европейский Союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и др. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями консультантов. Как правило, они включают три стадии развития: предварительный отбор (лонг-листинг1), составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг2) и окончательный выбор.

На стадии лонг-листинга составляется список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой вы хотите привлечь консультантов. Если вы сами не определили глубинных, ключевых проблем, то в такой список прежде всего должны быть включены консультанты по общему управлению «дженералисты». В Лондоне издается Европейский справочник—указатель консультантов, в который теперь включаются и российские консалтинговые фирмы. Их можно найти в списках членов национальных ассоциаций консультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также в справочниках общего характера (в России это РАУ-пресс, «Золотые страницы» и т. д.).

На стадии шот-листинга из предъявленного списка формируется окончательный, состоящий из 10-12 консалтинговых фирм для крупных проблем, 5-6 для средних и 2-3 для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества. На этой «квалификационной» стадии вы должны получить ответы на следующие вопросы по поводу консалтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: «Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?», «Какие консалтинговые проекты они уже осуществили?», «Кто был их клиентами?», «Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?» Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консалтинговых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

1 От английского «iong list» длинный список.

2 От английского «short list» короткий список.

Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение. Естественно, что при прочих равных условиях в окончательный список лучше включать фирмы, территориально близко к вам расположенные. В итоге получается список из примерно одинаковых по объективным параметрам консультантов.

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: ваша оценка конкретных предложений консультантов и стоимость консультаций.

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т. е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консалтингового проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит. По рекомендациям зарубежных специалистов по консалтингу, стоимость консультаций не следует рассматривать как решающий фактор, поскольку различия в цене на консалтинговые услуги обычно не столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае эффект от экономии на стоимости консалтинговых услуг может быть гораздо меньше, чем эффект от разницы в качестве этих услуг.

В России в этом вопросе имеется определенная специфика. Как уже упоминалось, стоимость услуг российских консалтинговых фирм пока гораздо ниже, чем зарубежных консультантов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (1-2 года назад они были в 10 раз ниже, а сейчас в 4-5 раз), разрыв все еще остается существенным. Однако качество услуг российских консультантов часто бывает не хуже, а иногда и лучше, чем у зарубежных коллег. При таком несоответствии ценовой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежными и российскими консультантами в пользу российских является существенным.

Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменной, так и в устной форме. При этом вы должны ответить не столько на вопрос: «Может ли консультант это сделать?» (поскольку на этот вопрос вы в основном уже ответили на стадии шот-листинга), сколько на вопрос: «Хочу ли я работать именно с ним?»

Известный специалист по консалтингу Д. Майстер считает: «В отличие от квалификационной стадии, которая изначально является рациональной, логичной и основывается на фактах, стадия окончательного выбора в большей своей части интуитивна, лич-ностна и основывается на впечатлении». Однако можно дать все же несколько советов, позволяющих отличить на этой стадии хорошего консультанта от плохого (табл. 15.2). Анализ параметров,

35*

547

Таблица 15.2

Различия между плохим и хорошим консультантами в процессе коммуникаций при подаче предложений (по Д. Майстеру)

Плохой консультант

Хороший консультант

Спрашивает вас о тех фактах и ситуациях, о которых он мог бы узнать предварительно

Подает предложение в форме, близкой к стандартным рекламным буклетам Говорит о своих достижениях и старается на этой основе доказать, что он лучше других сможет решить вашу проблему Осторожен в высказывании новых идей

Прямо рассказывает вам о своем опыте работы в вашей отрасли или по вашей проблеме

Высказывает свои суждения в безапелляционной форме

Не интересуется вашей ролью

Больше говорит, чем слушает

Всегда задает вопросы «в лоб»

Говорит только о самой проблеме

Изучает предварительно факты, связанные с деятельностью вашей фирмы, и если задает вопросы, то типа «Как мне известно, недавно вы объявили о выпуске новой модели вашей продукции? Что это дает вашей фирме?» Подает предложения в форме, специально подготовленной для вас своей консалтинговой фирмой Старается помочь вам с самого начала, высказывая новые идеи и давая практические советы, т. е. ведет себя так, как будто вы уже являетесь его клиентом

Не боится высказывать рискованные идеи

Задает вопросы и высказывает суждения, которые показывают знание им ключевой терминологии, факторов, цифр или событий, имевших место в вашей сфере

Высказывает свои суждения в вопросительной форме, интересуется вашим мнением о них

Интересуется не только фирмой в целом, но и вашим личным положением в ней и суждением о ее проблемах Умеет выслушивать вас, но не устраивает при этом допроса Старается избежать «лобовых» вопросов, если они могут поставить вас в неловкое положение (например, вместо вопроса «Что у вас не в порядке?» спрашивает «На что у вас не хватает времени?»

Говорит о тех положительных результатах, к которым приведет решение проблемы

приведенных в таблице, полезен не только на стадии выбора консультанта, но и на стадии совместной работы с ним.

Способы отбора консультантов в России не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Чаще применяется не развернутая формализованная схема, которая была описана выше, а то, что можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска.

Обычно российский менеджер обращается к консультантам в двух случаях: 1) он интуитивно чувствует потребность в помощи кого-либо для решения своих проблем и обращается к первым попавшимся ему на глаза консультантам; 2) он знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т. д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или у знакомых по отрасли, региону и, заинтересовавшись их работой, приглашает их к сотрудничеству.

Первый из этих способов является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, например, найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т. д. Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому хотелось бы порекомендовать российским менеджерам как можно скорее перейти к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.