15.8. как работать с консультантом и оценить результаты его работы?

15.8. как работать с консультантом и оценить результаты его работы?

Работа с консультантом это прежде всего совместная работа. Чтобы получить максимальный эффект от консалтинга, клиент должен участвовать в консалтинговом проекте. Степень этого участия вырьируется в зависимости от видов консалтинга, но никогда не должна равняться нулю.

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном консультировании клиент помимо вышеуказанного принимает участие в выработке рекомендации, а при обучающем персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия.

Вместе с тем вы нанимаете консультанта для того, чтобы он выполнил определенную функцию за вас, сэкономив теч самым время для решения других проблем. Нет ли здесь противоречия? Оно есть, и разрешить его можно на основе двух рекомендаций, которые дает Американская ассоциация консультантов (АКМЕ) своим клиентам:

Не нанимайте консультанта для того, чтобы он сам управлял вашим бизнесом. Консультант по менеджменту профессионально отвечает за разработку своих рекомендаций, но именно вы отвечаете за то, как внедрить их и с кем.

Не нанимайте консультанта, если вы не готовы обеспечить ему постоянную поддержку во время и после реализации консалтингового проекта. Многие проекты требуют переобучения персонала клиента, а также контроля после разработки программы для обеспечения ее успеха.

Степень вовлеченности клиента должна быть максимальной при решении, например, таких ключевых проблем, как диагностика, формирование стратегии развития и управленческой команды, маркетинговые исследования, разработка бизнес-плана, оценка имущества и т. д. Кроме того, на различных этапах консалтингового процесса степень вовлеченности клиента должна быть различной. Этапы консалтингового процесса в целом, включая предпроектную и послепроектную стадии, приведены в табл. 15.3.

Руководитель компании клиента либо сам должен находиться в постоянном контакте с консультантом, либо выделить для этого специальное контактное лицо из числа своих заместителей или руководителей функциональных служб. Кроме того, персонал этой компании обязательно должен участвовать в следующих видах деятельности по консалтинговому проекту:

сбор данных и их подготовка в форме, необходимой для консультанта;

обеспечение материальных условий для работы консультанта (помещение, оборудование, копирование, печать материалов и т. д.);

обучение персонала новым методом работы, если этого требуют рекомендации консультанта.

Работа менеджера предприятия и работа консультанта в рамках одного и того же проекта различны. Разумеется, руководство компании вправе выбирать, осуществлять ли работу над инвестиционным проектом своими силами или приглашать консультантов-профессионалов. Но при этом необходимо учитывать как те общие преимущества использования консультантов, о которых говорилось ранее (независимость, применение опыта, глубина и широта знаний), так и некоторые специфические преимущества, характеризующие использование консультантов в инвестиционных проектах (см. табл. 15.3).

Консультанты гарантируют объективность сведений и реалистичность оценок, сообщаемых потенциальным инвесторам (особенно это касается таких параметров, как оценка вклада сторон, расчеты сроков окупаемости капиталовложений, величина ожидаемой прибыли и т. д.).

Использование консультантов поднимает престиж фирмы в глазах потенциальных инвесторов, оно показывает, что у фирмы достаточно средств, чтобы приобрести необходимый для проекта интеллектуальный капитал.

Поскольку затраты времени на разработку инвестиционного проекта достаточно велики (например, на предприятии среднего размера для составления бизнес-плана руководящим персоналом требуется около двух рабочих месяцев, отсутствие консультантов может отрицательно повлиять на возможности осуществления функций оперативного управления.

Содержание работы консультантов над параметрами бизнес-плана приведено в табл. 15.4.

Та бл и ца 15.4 Задачи привлечения консультантов для составления бизнес-плана

Раздел бизнес-плана

Работа консультанта

Главная задача

1. Введение

Предельно сжато изложить бизнес-план с тем, чтобы заинтересовать потенциального инвестора

Характеристика состояния предприятия, рынков сбыта, коммерческие и финансовые прогнозы, оценка ожидаемой эффективности капиталовложений

2. Описание фирмы

Представить положительный образ фирмы

История и нынешний статус фирмы

Состав и функции руководящего звена Задачи на ближайший период и на перспективу

3. Рынки и конкуренция

Доказать конкурентоспособность фирмы и показать, что фирма обладает достаточным опытом и знанием рынка, сосредоточивает внимание не на технической стороне выпускаемой продукции, а на том, чтобы ее купили (это важно для российских предприятий, не имеющих достаточного опыта работы в условиях рынка)

Рынок для продукции фирмы в настоящее время Преимущества, которые получают потребители Рынок для продукции в ближайшем будущем и перспективе

Создание нового рынка, насколько позволяют дополнительные инвестиции Желаемый объем продажи и доля рынка, которую займет продукция фирмы Особые цели на рынке Стратегия сбыта, направленная на достижение целей

Риск на рынке

Раздел б из нес-плана

Работа консультанта

Главная задача

4. Продукция

5. План сбыта

Показать, что фирма думает больше о продаже, чем о производстве продукции, так как ее производственный потенциал хорошо отлажен (потенциального инвестора больше интересует денежная отдача от его капитала, чем то, что и как будет производиться)

Показать, что подход к сбыту будет способствовать успешному продвижению продукции на рынок

Примеры использования продуктов производства Соответствие продукта принятым стандартам Преимущества, которые имеет продукт перед другими аналогичными продуктами

В каком состоянии находится продукт в настоящее время (на стадии разработки, создания опытных образцов, производства и т. д.) Как увеличение объема производства повлияет на стоимость продукта Патенты и ноу-хау, которыми фирма обладает по данному продукту Цена продукта Метод сбыта в настоящее время

Метод сбыта в ближайшей перспективе

Метод сбыта в более отдаленной перспективе Деятельность специализированного отдела по работе с покупателями Затраты на подготовку и заключение контрактов о продаже продуктов Стоимость продажи продуктов, изготовленных по индивидуальным заказам Стратегия определения цены и установления гарантийного срока

Очень важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль, осуществляемый клиентом как в ходе проекта (мониторинг), так и по его завершении (оценка). В ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре.

Разумеется, некоторые аспекты технического задания могут уточняться и изменяться, но консультант обязан доказывать клиенту целесообразность этих изменений.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться двумя основными способами: подсчетом экономического эффекта от работы консультантов или определением реальных положительных изменений па предприятии клиента.

Поскольку первый способ связан с определением оплаты за консалтинговые услуги, трудность его заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Одним из методов расчета финансовых результатов воздействия консалтингового проекта является следующий.

Консультанты (совместно с клиентами) определяют финансовые показатели предприятия (издержки, прибыль и т д.) за месяц до начала проекта и через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (или оговоренный между клиентами и консультантом процент от нее) рассматривается в качестве эффекта от работы консультантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условный характер.

Поэтому, как правило, применяют второй способ определение реальных изменений. К ним относятся:

новые возможности персонала организации это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с клиентом;

новые системы внедренные консультантом системы маркетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности предприятия;

новое поведение изменение отношений между менеджерами, подчиненными и между персоналом;

новые программы разработанные консультантами программы развития предприятия и продажи его продукции;

новые проекты реализованные при участии консультантов инвестиции и контракты.

Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, а клиент проверить приведенные в отчете сведения.

В завершение оценки работы консультантов клиент должен ответить на вопросы:

Хочет ли он снова работать с этими консультантами?

Может ли он рекомендовать их своим партнерам по бизнесу?

В этом ему поможет характеристика отличительных особенностей «плохого» и «хорошего» консультанта.

Клиент должен оценить объективно и свою собственную деятельность в ходе работы с консультантом.

ГЛАВА

Информационная поддержка бизнеса. Интернет виртуальная реальность сегодня

Глобальная деловая среда компании предполагает использование глобальной информационной сети Интернет

Главный ресурс развития Создание всемирной паутины среды Word Wide Web Технология гипертекста Автоматический поиск информации

Неограниченные возможности маркетинга в Интернет

Процесс развития сети Интернет своей стремительностью весьма напоминает известную историю про джинна, выпущенного из бутылки. США, будучи страной, не знавшей проблем с телефонной связью и не испытавшей недостатка в компьютерах, сыграли роль питательной среды, в которой сеть Интернет развивалась и расширялась практически беспрепятственно и бесконтрольно, и в конце концов опутала своей «паутиной» почти весь мир, включая СНГ.

Именно благодаря применению нового вида сетевой архитектуры, основанной не на физической коммутации канала связи, а на логической коммутации пакетов сообщений, оказалось возможным создать не только ARPANet-сеть, полностью отвечающую потребностям Министерства обороны США, но и поистине уникальную среду, которая явилась основой для дальнейшего развития телекоммуникационных технологий и способствовала разрушению информационных барьеров между странами, свидетелями чего мы сейчас являемся. Интернет, будучи поистине глобальной сетью, предоставляет деловым людям всего мира возможность общаться со все возрастающей скоростью, надежностью и каче-

ством, многократно увеличивая возможности деловой кооперации и сотрудничества1. Для большинства бизнесменов английский язык стал стандартным языком деловой переписки, и англоязычная среда Интернет предоставляет практически любой компании доступ на мировой рынок.