§ 1. организационно-педагогическая деятельность руководителя

§ 1. организационно-педагогическая деятельность руководителя

Школа — целостный, живой организм. Директор специальной (коррекционной) школы организует работу ученического и педагогического коллективов, медицинского, учебно-вспомогательного персонала на решение одной из основных задач, поставленных перед школой, — создание коррекционно-развивающей среды, обеспечивающей развитие механизмов компенсации недостатков в психическом и/или физическом развитии каждого обучающегося, воспитанника и на этой основе решение проблемы по его социально-трудовой адаптации и реабилитации, интеграции в современное общество. Согласно Закону Российской Федерации «Об образовании» директор школы отвечает перед семьей, обществом и государством «за выполнение школой своей миссии как образовательного учреждения. В его обязанности входит:

обеспечение каждому ученику содержания и качества образовательной подготовки в соответствии с государственными стандартами;

соблюдение прав и мер социальной защиты обучающихся, воспитанников, гарантированных Законом;

непрерывное обновление работы школы и управления, рациональность выбора концепций и перспективных целей;

обеспечение анализа работы школы в соответствии с целями и ее функциями;

планирование работы;

организация работы администрации, общественных организаций;

отлаживание механизма действия внутришкольного контроля; обеспечение рационального режима работы школы и всех ее звеньев;

своевременное и объективное информирование работников школы по всем вопросам, связанным с жизнедеятельностью коллектива;

поддерживание положительного микроклимата в коллективе, регулирование межличностных отношений;

рациональный подбор и расстановка кадров. Их аттестация, тарификация, повышение квалификации;

сохранение и рациональное использование финансовых средств, а также поиск внебюджетных средств финансирования;

обеспечение связи школы с родительской общественностью, своевременное и объективное их информирование;

поддерживание необходимых внешних связей с общественностью, спонсорскими и другими организациями (психолого-медико-педагогическая комиссия, РОВД, органы опеки и попечительства и др.).

Среди дополнительных функциональных обязанностей, специфичных для директора специальной (коррекционной) школы, является:

укрепление производственной базы;

работа по экспертизации программ, лицензированию на право проведения начальной профессиональной подготовки;

открытие групп углубленной трудовой подготовки и затем начального профессионального обучения, расширение профилей профессиональной подготовки;

работа по повышению качества образовательного процесса до уровня, соответствующего социально-экономическим условиям настоящего времени;

создание адаптивно-развивающей и безбарьерной среды;

разработка коррекционно-развивающих программ и их внедрение;

психолого-медико-педагогическое сопровождение ребенка во время обучения;

подготовка специалистов для проведения ранней диагностики;

постинтернатная адаптация и патронирование воспитанников по окончании школы;

проективная деятельность руководителя.

Рассмотрим более подробно построение коррекционно-развивающей среды, что в сочетании с учебно-воспитательным, лечебно-оздоровительным процессом, а также психолого-педагогическим воздействием — одна из основных забот руководителя школы.

Директор исходит прежде всего из того, что учебно-воспитательный процесс должен организовываться так, чтобы каждый ребенок был здоров, его жизнь охранялась взрослыми, соблюдался щадящий режим в сочетании с разнообразными приемами коррекционного воздействия. Чтобы среда была развивающей, требуется создать атмосферу психологической защищенности ребенка, способствующую развитию его индивидуальности.

Для создания оптимальных условий жизнедеятельности воспитанников недостаточно обычного стандартного набора школьных помещений — учебные кабинеты, кабинет врача, столовая, спортзал, игровая комната и т.д. Необходим специальный набор: кабинет психолога, психиатра, логопеда, кабинет социально-бытовой ориентировки, учебные мастерские, желательно производственные цеха, кабинеты психологической разгрузки, физиолечения, массажа, гелиотерапии, фитотерапии, ЛФК, кабинет социального педагога и др.

Коррекционно-развивающая среда является еще и фактором эмоционально-эстетического воспитания и в связи с этим при оформлении кабинетов, игровых комнат необходимо сочетать материалы и стили, продумать не только тона, но и композиции, создать зоны с визуальной и пространственной изоляцией (эффект изоляции достигается за счет передвижных ширм, сетчатых перегородок, занавесей), соответствующим должно быть и оформление кабинетов специалистов. Желательно использовать звуковой дизайн в кабинете психологической разгрузки, физиотерапевтическом кабинете, фитокабинете. Островки зелени разнообразят среду.

В обстановку коррекционно-развивающей среды необходимо внести элементы домашнего уюта: гардинное оформление окон, в столовой — набор фартуков, прихваток, оригинальных салфеток; для технических служащих — красивые халаты; нарядная рабочая одежда в швейной мастерской у девочек, строгая — у мальчиков. В ландшафте территории школы можно умело использовать естественные посадки. Разместить игровое и функциональное оборудование для двигательной деятельности, веранды, площадки выкрасить в яркие гармоничные тона.

Таким образом, продуманная организация создает потенциал для систематического и ежедневного влияния на формирование эстетических идеалов ребенка и развитие его психических функций.

Комплекс реабилитационных мероприятий, позволяющий успешно сочетать учебно-воспитательное, лечебно-оздоровительное восстановление с психолого-педагогическим и социальным воздействием, представлен в приложении.

Не менее важна и среда, в которой протекает деятельность учителя, ибо она главным и решающим образом влияет на его профессиональное становление. Социальная сторона такой среды — это межличностные отношения, микроклимат, отношение к делу. В сочетании с предметной средой и создается то, что именуется атмосферой учебного заведения.

Из чего же складывается обучающая профессиональная среда? Она включает в себя:

кадры, создающие признанные в коллективе образцы педагогической деятельности;

кадры, способные и желающие обучать других и передавать им свой опыт;

микроклимат, ориентированный на обмен опытом и сотрудничество;

возможности для профессионального общения;

задачи, требующие совместной деятельности.

Организационно-педагогическая деятельность, как один из видов управленческой деятельности, подчиняется определенным закономерностям, которые позволяют руководителю школы строить ее на научной основе. «Если Вы хотите, — писал В.А.Сухомлинский, —чтобы руководство школы было педагогическим руководством (а только так и должно быть, нет педагогического руководства, нет директора школы), если Вы стремитесь к тому, чтобы педагогический коллектив был единой воспитывающей системой, — добивайтесь, чтобы ребенок был в центре внимания педагогического коллектива, в центре Вашего внимания».

Организационно-педагогическая деятельность, построенная на научной основе, предполагает:

выбор и формулирование целей и задач, отбор средств их реализации;

подбор и подготовку исполнителей;

прогнозирование возможных трудностей и проблем;

определение организационных отношений;

обоснование технологических сторон;

оценку результатов деятельности.

Среди методов, применяемых в организационно-педагогической деятельности, основными являются убеждение и поощрение, в том числе моральное и материальное стимулирование; вместе с тем используется и принуждение (заметно реже) в форме замечания, предупреждения, выговора.

Остановимся на факторах, влияющих на результативность организационно-педагогической деятельности руководителя школы:

знание потенциальных возможностей каждого члена коллектива;

продуманное распределение функциональных обязанностей между членами администрации;

рациональная организация труда самого руководителя школы;

самооценка результативности.

В содержании организационно-педагогической деятельности руководителя можно вычленить 6 направлений — «...воспитательную, общественно-организационную, инструктивно-методическую, педагогическую, административно-распределительную, финансово-хозяйственную».

В условиях значительного дефицита бюджетных средств, выделяемых в последние годы на содержание и развитие системы образования, необходимо использовать все имеющиеся возможности привлечения внебюджетных средств (органы социальной защиты, спонсоры, меценаты, общественные фонды, попечительские советы и т.д.). Следовательно, необходимо выделить в самостоятельный вид организационно-педагогической деятельности — общественно-организационную (см. приложение).

Директор — руководитель и организатор всей школьной жизни. Он направляет жизнь школьного коллектива в соответствии с нормативными документами, систематически проводит инструктаж учителей, обучающихся, родителей с целью регулирования основных положений этих документов и путей их реализации в учебно-воспитательном процессе. Инструктируя учителей, директор вооружает их новыми формами и методами организации и оптимизации учебно-воспитательного процесса и в этом смысл инструктивно-методической деятельности руководителя школы.

Коллективы школ, вставшие на путь системных преобразований, включаются в разработки концепций и программ развития, моделей школ, образовательной программы, Устава и всевозможных положений, и руководитель встает перед необходимостью осуществления целого ряда новых функций управления — наряду с планированием, организацией, руководством и контролем на первый план выходит разработка стратегических документов, а затем все то же по их реализации.

В административно-распределительной деятельности находит отражение личная ответственность директора за состояние учебно-воспитательного процесса, за принимаемые и реализуемые управленческие решения. Руководитель школы регламентирует и нормирует школьную жизнь, создает и реализует распорядительные акты, лежащие в основе функционирования школы (циклограмма мероприятий по школе, распределение учебной нагрузки, классного руководства, заведования кабинетами), утверждает режим работы библиотеки, спортзала, правила внутреннего трудового распорядка и т.д., ежегодно делает расчеты объема двигательной активности по классам и параллелям в соответствии с санитарными нормами и правилами, регламентирующими функции директора школы (см. приложение).

Для четкой организации деятельности коллектива нужно научиться советоваться с педагогами, воспитателями, членами администрации, брать на вооружение их ценные предложения, советы, замечания. Современный директор школы должен уметь использовать сполна имеющиеся у коллектива потенциал и вместе с тем создавать факторы эффективного развития школы в ходе совместной творческой деятельности школьного коллектива. В любом управленческом решении на первом месте ребенок — в этом сущность педагогического аспекта управления.

Так, например, с учетом специфики коррекционного учреждения I класс — диагностический, V класс — адаптационно-диагностический, X—XII классы — начальной профессиональной подготовки. Однако чтобы еще сильнее ориентировать школу на социальную защиту, создание комплексной коррекционной программы, обеспечивающей качественный уровень обучения и воспитания каждого воспитанника, можно рассмотреть вариант существования коррекционного учреждения как комплекса детский сад — школа — блок начальной профессиональной подготовки или в режиме «Школа — центр социально-трудовой адаптации и реабилитации» (см. приложение).

В специальной (коррекционной школе) крайне важно обеспечить: личностное развитие, индивидуальный подход; разработку программ обучения с учетом потребности и возможности каждого обучающегося; траектории психолого-медико-педагогического сопровождения развития ребенка. В методических объединениях учителя должны не только повышать квалификацию по преподаваемому предмету, но и изучать современные тенденции развития специальной педагогики, осваивать новые коррекционные технологии, проявлять заботу о собственной педагогической стратегии и защите ее. И руководителям нужно моделировать именно такую систему организации работы методобъединений.

Пришло время в организационно-педагогической деятельности перейти с уровня, когда все делается самим руководителем и лишь частично доверяется заместителям, на уровень, когда в работе заинтересованы и сами исполнители, и что, несомненно, скажется на ее эффективности, руководитель при этом оставляет за собой общее руководство (см. приложение).

Централизация, координация, стратегия — эти направления организационно-педагогической деятельности в любом случае остаются за директором школы, что позволяет предупредить обезличку и дублирование, дает возможность охватить все направления работы школы, повышает личную ответственность руководителя.

Кооперирование позволяет осуществлять систематический обмен опытом, совместный отбор форм и методов, что необходимо для установления единства и взаимопонимания с заместителями. Самостоятельные действия заместителей не должны превращаться в автономию, ибо это влечет за собой снижение качества управления школой. Такого положения можно избежать, если сочетать управление сверху (директор) с развитием инициативы и самодеятельности снизу (заместители, учителя).

Разделение труда руководителя школы, разработка детализированного функционала, циклограммы работы всех руководителей начинаются с анализа функциональных обязанностей, изложенных в должностных инструкциях руководителя, его заместителей и тарифно-квалификационных характеристиках. Координация является основой управления. Координация связывает, объединяет, гармонирует все действия.

Но статус руководителя в системе внутришкольного управления и должностные инструкции предполагают и усиление одних направлений в деятельности директора, а других — в деятельности заместителей в зависимости от их организаторских способностей и уровня профессиональной подготовленности.

Ряд функциональных обязанностей имеют четкие количественные показатели, неплохо их просчитать до окончательного распределения функциональных обязанностей: количество курируемых учителей, предметов, обучающихся, число курируемых методических объединений, кафедр, основных программ; дополнительных образовательных программ, в т.ч. авторских; дополнительных образовательных услуг; дополнительных платных образовательных услуг; проверяемых тематических планов; инновационных программ; проверяемых планов классных руководителей; организационных вопросов учебно-воспитательной работы.

Остановимся на некоторых подходах к распределению функциональных обязанностей.

1. Распределение функциональных обязанностей по основным видам деятельности. В.И.Зверева рекомендует относить к этим видам вопросы общего руководства учебно-воспитательной работой, контроль за преподаванием отдельных предметов и самообразованием учителей, организацию учебной, методической и внеклассной работы по этим предметам.

При таком распределении обязанностей появляется дублирование.

2. Распределение функциональных обязанностей по направлениям:

а) организационно-педагогические мероприятия (касаются всех членов администрации с учетом закрепленных классов);

б) организационные вопросы по всеобучу (решает вся администрация в зависимости от закрепленных классов);

в) методическая работа: у одного заместителя директора это — основное направление его работы, за остальными закрепляются начальная школа, среднее звено, старшее звено;

г) руководство учебно-воспитательным процессом;

д) руководство процессом воспитательной работы (заместитель директора по воспитательной работе);

е) внутришкольный контроль — заместитель директора (документация, уровень знаний, все виды контроля). Если есть возможность, вводится должность завуча-диспетчера (расписание, табель, режим).

Ориентация школы на личность ребенка, психолого-медико-педагогическое сопровождение его, работа по индивидуальным программам развития существенно изменяют взаимоотношения между участниками педагогического процесса.

Психолого-медико-педагогическое сопровождение каждого ребенка требует объединения не только учителей, но и совместной работы с другими специалистами, т.е. возникает необходимость в создании «команды» специалистов. Для коррекционного учреждения это особенно важно. Такая команда необходима там, где решаются качественно более сложные задачи, где ученик всегда воспринимается как личность, (см. приложение).

Команда обеспечивает комплексную диагностику воспитанника, устанавливает характер и структуру дефекта, выявляет причины, обусловливающие его успехи и нужды в обучении и воспитании, дает возможность всем участникам педагогического процесса разработать адекватную программу развития каждого ребенка. Посредством действующей системы мониторинга отслеживается динамика индивидуального развития. Именно такая команда позволяет без специальных материальных затрат добиваться успеха. Только наличие единой цели придает осмысление существования неформальной структуры команды.

Организационно-педагогическая деятельность реализуются в следующих формах.

Педагогический совет функционирует как орган не только рассмотрения, но и решения жизненно важных для школы вопросов. Педсовет выполняет свое предназначение только тогда, когда на его заседаниях обсуждаются педагогические и методические находки каждого учителя, анализируются педагогические действия; он прогнозирует развитие педагогического коллектива.

Школьный совет собирается два раза в год: в начале года, когда определяются главные задачи на год, согласовываются ключевые школьные дела, и в конце года, когда подводятся итоги.

Деятельность методического объединения максимально направлена на повышение профессионального уровня тех, кто в этом нуждается, на усвоение новых технологий обучения и воспитания. В творческих группах и методическом совете разрабатываются педагогические проблемы, актуальные для данной темы.

Совещание при директоре занимает особое место в организации педагогической деятельности. Его цель — коррекция отдельных сторон учебно-воспитательного процесса и управления этим процессом. Обсуждаются конкретные вопросы, касающиеся состояния и перспектив развития деятельности отдельных педагогов, медицинских работников, узких специалистов. В совещании принимают участие лишь те лица, которые являются ответственными за обсуждаемые вопросы. Совещание крайне важно для заместителей директора, которые наблюдают за деятельностью директора школы, участвуют в организации исполнения решений и оценке педагогической и управленческой деятельности.

Несмотря на разнообразие тематики, все совещания при директоре ориентированы на одну из главных целей — организацию деятельности школьного коллектива.

Планерки, оперативки. От руководителя школы требуется постоянная согласованность в работе, выработка единой линии поведения, коллективный анализ текущего управленческого цикла. Этой цели служат еженедельные оперативные совещания, они позволяют кооперировать труд руководителей.

Особое место в коррекционном учреждении занимает психолого-медико-педагогический консилиум.

Школьный психолого-медико-педагогический консилиум (ПМПК) объединяет все службы школы в обеспечении качественного уровня учебно-воспитательного процесса и социальной работы. Руководит им обычно один из заместителей директора школы. На консилиуме рассматриваются индивидуальные маршруты продвижения обучающихся; результаты реабилитационной работы по индивидуальным программам (подводятся итоги мониторинга); утверждаются списки обучающихся, выводимых на индивидуальное обучение; утверждаются индивидуальные программы их обучения; списки учащихся, направляемых на трудовое обучение; рассматриваются возможные варианты вывода обучающихся в общеобразовательные учреждения.

На консилиум собираются психологи и преподаватели, которых это касается, администрация и специалисты узкого профиля. Консилиумы могут быть плановыми (отслеживание процесса адаптации обучающихся V классов в новых для них условиях учебно-воспитательного процесса и выдача рекомендаций по написанию программы развития каждого воспитанника, выработка рекомендаций по работе с детьми группы риска и др.). На консилиумах проводится анализ деятельности школы и планируется комплекс реабилитационных мероприятий, направленных на восстановление и развитие всех видов адаптации (учебной, психологической, трудовой, социальной).

Кадры — основная забота руководителя. Среди множества директорских обязанностей есть одна самая трудная и всеобъемлющая — работа с кадрами. Она ведется непрерывно, в ней нет мелочей, ибо работа эта касается человека, его эмоций, настроения, повышающих или понижающих производительный тонус.

Хорошо, когда в школе складывается власть профессионального авторитета (а не формальное руководство), реализуемая в процессе свободно складывающихся межличностных отношений.

Для того чтобы задачи, поставленные перед коллективом, были решены, недостаточно только набора квалифицированных кадров, следует так организовать труд, чтобы каждый работник смог добиться успеха. А для этого требуется мотивация: необходимо затронуть наиболее важные для работника интересы и предоставить возможность использовать их в работе. Успех без признания может вызвать разочарование, обеспечить признание — обязанность руководителя.

В работе с кадрами прежде всего следует оценивать возможности имеющегося кадрового потенциала; прогнозировать потребность в нем на будущее; планировать работу по наращиванию кадрового потенциала или по его стабилизации.

Стратегическое планирование позволяет использовать имеющийся кадровый потенциал, свести к минимуму его слабые места. Знание профессиональных и личностных особенностей учителей — это та основа, которая определяет расстановку кадров в школе и содержание работы с ними. С этой позиции есть смысл рассмотреть организационно-педагогическую деятельность руководителя школы по созданию системы работы с кадрами.

Что же положить в основу создания системы работы с педагогическими кадрами, такой индивидуальной для каждой школы? Конечно, прежде всего — диагностику профессиональной деятельности. Она позволяет руководителю не только точно оценить фактический уровень профессиональной подготовки учителя, но и выявить его профессиональные запросы и потребности.

Из диагностики часто следует, что педагогов необходимо знакомить с научно-технической основой процесса общения, современными программами психокоррекции, актуальными проблемами социальной адаптации, приемами и методами руководства детским коллективом, психолого-педагогическими способами самоанализа и совершенствования своей деятельности.

После того, как осознана цель, в сфере управления предполагаются планирование, организация, контроль, регулирование, оценка качества (результативности) работы.

Так, если есть необходимость, руководителю следует сконцентрировать внимание на росте научно-теоретической подготовки учителей, прежде всего в области специальной педагогики и специальной психологии. Это скажется на следующем этапе работы с кадрами в собственно методической деятельности при планировании различных форм методической учебы, а содержательный аспект даст возможность построить систему методической работы: методическую подготовку, научно-теоретическую и психолого-педагогическую подготовку.

С той же целью деятельность методических объединений сосредоточивается на ознакомлении педагогов с новыми технологиями, на совместном планировании, опережающей разработке наиболее сложных тем, дидактических материалов, на апробации новых методик обучения, на презентации методических наработок, накоплении видеотеки (уроки, воспитательные мероприятия), разработке коррекционно-развивающих упражнений по каждому предмету и создании базы данных по планированию и моделированию коррекционно-развивающих уроков для каждого звена школы, на разработке картотеки специальных коррекционных упражнений по развитию высших психических функций (памяти, внимания, мышления) для их использования педагогами и воспитателями в каждодневной работе, проведении серии уроков по отработке коррекционных технологий педагогами и воспитателями. Совершенствованию профессионального роста эффективно способствуют следующие формы работы с кадрами.

Таблица 5

Формы работы с кадрами

Окончание таблицы

Особое значение имеет аттестация педагогических кадров. С каждым годом растет количество учителей, правильно понимающих цели и задачи аттестации и испытывающих внутреннюю потребность в повышении профессионального мастерства и подведении итогов определенного периода своей деятельности. При этом повышаются и усложняются требования к управлению процессом аттестации.

Для руководителя школы аттестация становится кадровой политикой, в основе которой лежат принципы гуманного и бережного отношения к учителю, системности и непрерывности изучения личности и деятельности каждого педагога.

Создавая собственную систему управления процессом непрерывного повышения квалификации педагогических кадров, руководителю следует учитывать, что, в отличие от общеобразовательных школ, в специальных (коррекционных) приходится изыскивать возможности для получения педагогами второго образования — дефектологического.

Руководствуясь Положением об аттестации, надлежит разработать: индивидуальную программу подготовки учителя к аттестации, которая составляется совместно с членом администрации, курирующим его предмет, и используется как ориентир на пути к завершению аттестации; программу работы школьных экспертных комиссий, определяющих систему действий и временные рамки работы экспертов; программу деятельности «Школы молодого учителя», используемую для целенаправленной работы по ускорению процесса адаптации начинающего педагога.

К управлению процессом аттестации привлекаются руководители методических объединений, оказывающие практическую помощь учителю; школьные психологи, составляющие карту результатов наблюдений за деятельностью педагога по созданию здорового психологического климата в коллективе; социальный педагог, устанавливающий уровень возможностей учителя в осуществлении социальной защиты и эффективности его работы в данном направлении.

Руководителю школы в работе с кадрами необходимо учитывать тот факт, что всю профессиональную карьеру педагога можно разделить на ряд этапов — у каждого этапа свои цели и задачи, которые нельзя не учитывать. Начальный этап — это первый год работы учителя в школе. Особенностью труда начинающих педагогов является то, что они с первого дня работы имеют те же обязанности и несут ту же ответственность, что и учителя с многолетним стажем. Все ожидают от них безупречного профессионализма, а этого профессионализма, опыта работы как раз и не хватает.

Из-за недостаточной подготовленности к работе в школе, а бывает и в силу личностных особенностей, у начинающих учителей часто возникают трудности. Основной задачей руководителей школы является оказание помощи молодым педагогам в адаптации к условиям работы в школьном коллективе, чтобы каждый из них проникся особенностями школы, ее профессиональной среды, усвоил идеи и принципы, лежащие в основе ее функционирования. Начинающим можно предложить участие в работе «Школы молодого учителя», сотрудничество с наставником, изучение опыта коллег высокого профессионального уровня (табл. 6—8).

Таблица 6

Примерный план работы «Школы молодого учителя»

Таблица 7

План работы наставников

Таблица 8

План работы администрации с молодыми специалистами

Основы управления специальным образованием

Предмет: Психология Автор: Я. Я. Малафеев Год издания: 2001 Язык учебника: русский Рейтинг: Просмотров: 1983