6.1. внутренний бизнес-план и бюджеты

6.1. внутренний бизнес-план и бюджеты

В свете перехода на международные стандарты бухгалтерского учета и отчетности вместо понятий смета, план постепенно вводится понятие бюджет.

Внутренний бизнес-план — это всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей. Его разработка преследует основные цели: определение потребностей в финансовых ресурсах; обоснование затрат на производство продукции; оценка ресурсов; получение инвестиций и кредитов.

В отличие от стратегического бизнес-плана, во внутреннем бизнес-плане отсутствует глубоко проработанная стратегия для достижения поставленных целей. Поэтому внутренний бизнес-план носит описательно-расчетный характер, направленный на представление фактического состояния и целей фирмы.

Внутренний бизнес-план можно представить совокупностью связанных бюджетов под общим названием: главный бюджет, или мастер-бюджет.

Бюджет (смета) — это форма планового расчета, которая определяет потребность в чем-то, например в сырье и материалах (бюджет прямых материалов), трудовых ресурсах (бюджет прямого труда), общепроизводственных, коммерческих и управленческих расходах.

Бюджет как количественное выражение планов обеспечивает определенные выгоды:

побуждает руководителя думать о будущем;

служит инструментом координирования сложных операций бизнеса;

является средством передачи информации о планах фирмы;

стимулирует руководителей всех уровней хорошо трудиться;

играет роль измерителя фактически выполненной работы. Практика периодического бюджетирования строится на корпоративной стратегии и перспективном плане. Корпоративная стратегия фирмы отражает основные цели ее деятельности и политику достижения этих целей. Перспективный план вырисовывает главные программы по маркетингу, производству, финансам, кадрам, исследованиям и развитию. Он высвечивает ожидаемые доходы и расходы, проектируемое финансовое состояние.

Для обеспечения оперативности бюджет должен быть составлен на относительно краткосрочный период времени. Это обычно год с разбивкой по кварталам и даже месяцам. Иногда для первого квартала или полугодия он разбивается на месяцы, а по мере приближения второго квартала или полугодия также формируются месячные бюджеты. Ряд фирм применяет «двигающийся» или «катящийся» бюджет. При этом в конце каждого квартала или полугодия бюджет продлевается за счет прибавления другого квартала или полугодия.

Операционный бюджет может строиться по отношению к важнейшим видам продукции, сферам ответственности (продуктовые или отраслевые и географические сегменты).

В отличие от советского периода, когда техпромфинпланы имели стандартный формат и процедуры разработки и утверждения, предприятия рыночной экономики самостоятельно организуют процесс бюджетирования. Большинство западных фирм имеют бюджетный комитет и основной образец бюджетов. Бюджетный комитет, состоящий из нескольких руководителей, разрабатывает указания и инструкции для бюджетирования, координирует отдельные бюджеты и устраняет несоответствия, возникшие между бюджетами разных отделов, составляет бюджет в окончательном виде и направляет для одобрения ответственным исполнителем и советом директоров.

В качестве отправной точки бюджета обычно используется уровень операций в текущем году. На основе предполагаемых изменений применяется «метод приращений» в сравнении с текущим годом. Однако такой подход, по мнению западных аналитиков, хорош только при составлении бюджета продаж продукта исключительно государству (правительству). Подход к бюджетированию по приращениям имеет такой главный недостаток, как сохранение прошлых недочетов. При этом бюджет продаж может упустить из виду возможность проникновения на другие рынки, а бюджет расходов сохранить расточительность. Для преодоления этих недостатков компанией Texas Instruments (США) был предложен подход к бюджетированию на нулевой основе (с нуля). В этом случае отделы не должны принимать существующее положение как должное, т.е. планировать «с чистого листа». Вся деятельность предприятия пересматривается заново, приоритеты по финансированию выбираются на основе оценочных показателей (например, с помощью анализа «затраты—объем—прибыль»). Подход «с нуля» требует больше усилий и времени, преодоления сопротивления со стороны руководителей центров ответственности. В силу этого рекомендуется найти компромиссное решение, при котором обзор «с нуля» осуществляется раз в 4-5 лет, а внутри этого периода используется метод приращений.

В каждой фирме есть ограничивающий (критический) фактор, устанавливающий предельные возможности уровня деятельности. Если спрос на продукцию высок и устойчив, то таким фактором может стать производственная мощность или доступность энергетических ресурсов. В другом случае ограничивающим фактором могут стать финансы или рабочая сила. Очевидно, что планирование должно иметь точку отсчета с ограничивающего фактора. Нельзя, к примеру, наращивать производство, если рынок больше продукции не требует. Однако следует иметь в виду, что по ходу планирования ограничивающий фактор может поменяться. Например, прогнозирование продаж (фактора первой очереди) может выявить более критический фактор — финансы, как это имеет место у кризисных предприятий.

Перечислим основные принципы формирования бюджетов:

Принцип интеграции: частные (локальные) бюджеты увязываются в общую систему бюджетирования на основе контрольно-плановых расчетов, которые позволяют обеспечить внутреннюю непротиворечивость прогнозу реализации корпоративной стратегии с точки зрения ликвидности и рентабельности.

Принцип последовательности: интеграция (консолидация) отдельных бюджетов происходит в соответствии с заданным алгоритмом шагов. Исходный пункт — бюджет продаж.

Принцип нормативного подхода: система бюджетирования строится на основе норм и нормативов.

Принцип сквозного бюджетирования: формирование главного операционного бюджета и бюджетов внешней финансовой отчетности должно опираться на систему локальных бюджетов.

Принцип декомпозиции: каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.

Принцип экономической целостности: при составлении главного (консолидированного) бюджета компании из рассмотрения исключаются материальные и денежные обороты внутри компании.

Принцип методической сопоставимости: для обеспечения качественного анализа и контроля исполнения бюджетов необходимо обеспечить единство методик для сравнения доходов и расходов, фактических и плановых показателей.

Главный бюджет (рис. 6.3) включает все стороны операций и финансовой деятельности фирмы. Он состоит из операционного бюджета и бюджетов внешней финансовой отчетности:

бюджеты продаж;

бюджеты производства и конечных запасов;

бюджеты прямых материалов и закупок;

бюджеты прямого труда;

бюджеты коммерческих и управленческих расходов.

Бюджет производства — одна из важных частей операционного бюджета. К экономическим факторам, влияющим на план производства, обычно относят объем и расчет времени продаж, учетную политику и производственные мощности. Понятно, что план производства должен соответствовать плану продаж. В реальности это соответствие может быть нарушено. Несмотря на сезонные колебания в продажах, производство должно работать относительно стабильно.

Бюджет продаж 1

Долгосрочное прогнозирование продаж

Бюджет конечных запасов 6

Бюджет производства 2

Бюджет коммерческих и управленческих расходов 7

Бюджет прямых материалов 3

Бюджет прямого труда 4

Бюджет общепроизводственных расходов 5

1А1

Бюджет денежных

средств (кассовый) 8

Капитальный бюджет

Бюджет прямых материалов, непосредственно входящих в состав продукта, учитывает количество сырья и материалов каждого вида, расписание закупок и приблизительную стоимость закупаемых ресурсов.

Бюджет прямого труда предполагает оплату труда рабочих, занятых непосредственно производственной деятельностью. Стоимость косвенного труда учитывается в накладных расходах.

Бюджет общепроизводственных расходов требует объединения усилий основных, обслуживающих и вспомогательных производств. Он включает расходы на косвенные сырье и материалы, труд, а также такие, как амортизация, ремонт и обслуживание, охрану труда и др.

Связь прогнозирования с бюджетированием основывается на долгосрочном прогнозе продаж. Прогнозирование продаж служит отправным моментом формирования системы бюджетов, внешней финансовой отчетности.

В основе прогноза продаж лежат следующие факторы:

прошлые данные об объемах продаж;

перспективы ценовой политики;

задолженность по выполненным заказам;

исследование рынка;

общие экономические условия;

экономические условия в отрасли;

движение таких индикаторов, как валовой национальный продукт, занятость, цены и персональные доходы; реклама и условия продвижения продукта; отраслевая конкуренция; рынок акций.

Предполагаемые данные по будущим продажам зависят от цен, условий конкуренции, платежеспособности поставщиков и общих экономических условий. При подготовке качественных бюджетных цифр полезны регрессионный и трендовый анализ, проектирование длительности операционного и финансового циклов, корреляционный анализ.

Важное место в планировании отводится бюджету наличности или проекту отчета о движении денежных средств. Особая роль этого бюджета заключается в поддержке корпоративной стратегии, управлении структурой капитала и оценке его стоимости.

Для принятия решений в части поступлений и расходов денежных средств многократно выполняются следующие шаги:

Задается определенный объем выручки от реализации продукции.

Задается определенная величина производственной себестоимости реализованной продукции и других расходов на основе формул расчета себестоимости продукции.

Определяется потребность в новом оборудовании исходя из предполагаемых объемов производства и реализации продукции.

Определяется примерный объем продаж оборудования (если масштабы продаж будут значительными).

Исходя из п. 3 и 4 определяется общий объем предполагаемых инвестиций в новое оборудование за год.

Вычитается сумма амортизационных отчислений из стоимости оборудования.

Проводится предварительный расчет необходимой суммы заемных средств.

Вычисляется сумма расходов по уплате процентов исходя из предварительной оценки суммы займа.

Рассчитывается предполагаемый уровень прибыли до вычета расходов по процентам и налога на прибыль.

Вычисляется сумма прибыли, облагаемой налогом.

Определяется сумма налога и вычисляется сумма чистой прибыли.

Задается определенная сумма выплат дивидендов и рассчитывается сумма нераспределенной прибыли, переходящей в баланс следующего года.

Определяются изменения в других статьях бухгалтерского баланса, особенно в различных составляющих оборотных активов и в сумме задолженности по налогам.

Готовится балансовый отчет, рассчитывается необходимый объем наличных средств исходя из других статей баланса.

Подготавливается отчет о поступлении и расходовании денежной наличности, выделяются промежуточные итоги:

поступления от обычных хозяйственных операций; поступления от финансовых операций; инвестиции в основные средства производства.

Суммируются промежуточные итоги и выводится сумма чистых поступлений денежных средств.

Вносится поправка в вычисленную ранее сумму заемных средств, если она не обеспечивает необходимых поступлений денежных средств.

Анализируется предполагаемое соотношение долга и собственного капитала с тем, чтобы убедиться, что такая сумма заемных средств допустима.

Если полученные цифры неприемлемы, то необходимо пересмотреть прогноз продаж и объем инвестиций в основные активы. Это девается до тех пор, пока не будет составлен взаимоувязанный финансовый план.

Часто бывает полезно, кроме ожидаемого развития событий, составить еще два (или более) крайних прогноза (оптимистический и пессимистический) доходов от продаж и инвестиций в основные средства, а затем провести «анализ чувствительности» с различными сценариями влияния данных на статьи баланса.

Рассмотрим пример составления бюджетов, полезных для управленческого анализа (табл. 6.1—6.7).

Бюджет № 1. Компания М

Бюджет продаж на 31 декабря 2001 г.

Только 70\% продаж принесут наличность в IV квартале. По остальным 30\% поступления ожидаются в следующем году.

Бюджет № 2. Компания М

Бюджет № 3. Компания М _ _

Таблица

40\% потребности следующего квартала.

10\% потребности текущего квартала. Примечание. Закупки 50\% — в текущем квартале и 50\% — в следующем.

Бюджет № 5. Компания М

Бюджет № 7. Компания М

Следующим составляется бюджет наличности, отражающий движение денежных средств (табл. 6.8). Он включает четыре основных элемента: поступления, выплаты, убыток или дефицит наличности, финансирование. Бюджет наличности (движения денежных средств) отражает три вида деятельности фирмы:

операционную (производственную);

инвестиционную (приобретение или продажа внеоборотных активов);

финансовую (получение или погашение кредитов и процентов, выплату дивидендов).

Бюджет № 8. Компания М

Компания М

Продолжение

Обязательства и собственность акционеров

Краткосрочные обязательства:

счета к оплате (кредиторы) Собственность акционеров:

простые акции, не паритет

нераспределенные прибыли Итого собственность акционеров Итого обязательства и собственность акционеров

17 500 48 610 (и)

2790 (з)

66 110 68 900

а) Начальная наличность баланса, проектируемая в бюджете движения

денежных средств № 8.

б) 30\% продаж IV квартала: 40 000 • 30\% =12 000 тыс. руб. (бюджет

№7).

в) Из бюджета № 3, конечные запасы сырья и материалов в объеме 750

натур, ед. при стоимости за единицу 0,6 тыс. руб. Тогда 750 натур, ед. • 0,6

тыс. руб. = 450 тыс. руб.

г) Из бюджета № 6.

д) Из баланса на 31 декабря 2000 г.

е) Баланс на 31 декабря 2000 г. показывает 70 000 тыс. руб.

ж) В течение 2001 г. доначислено амортизации на сумму 6000 тыс. руб.

з) Из бюджета № 3.

и) Из баланса 2000 г: Баланс на 31 декабря 2000 г. 44 990

Чистая прибыль из бюджета № 9 7620

Выплата дивидендов (бюджет № 8) 4000

Баланс на 31 декабря 2001 г. 48 бЮтыс. руб.

ТЕСТ «СОСТАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТА»

1. Удовлетворительна ли выручка:

а) по сравнению с конкурентами

б) по сравнению с процентными ставками?

Не слишком ли низка цена продукта?

Не слишком ли высоки затраты?

Можно ли увеличить долю валовой прибыли?

Можно ли снизить переменные издержки?

Операционная прибыль Активы

Чистая прибыль Чистая выручка Валовая прибыль Чистая выручка

Не слишком ли высоки расходы на материалы?

Можно ли их снизить?

Не слишком ли высока стоимость рабочей силы?

Эффективна ли работа персонала?

Не слишком ли велики накладные расходы?

Продуктивно ли используются активы?

Нет ли задержки в получении денег от дебиторов?

Не слишком ли медленно оборачиваются запасы?

Целесообразно ли используются основные фонды (внеоборотные активы)?

Возможно ли получение большего кредита от поставщиков?

Является ли бизнес ликвидным?

Не слишком ли высок коэффициент долга?

Не слишком ли высока зависимость от краткосрочного долга?

Не слишком ли высоки ставки по проценту за кредит?

Можно ли снизить постоянные затраты, а значит, и точку безубыточности?

Можно ли увеличить долю валовой маржи?

Расходы на материалы Чистая выручка

Стоимость рабочей силы Чистая выручка

Накладные расходы Чистая выручка Чистая выручка Активы

Чистая выручка Дебиторы

Себестоимость проданных товаров/ Запасы Чистая выручка Основные фонды Закупки Кредиты

Оборотные активи Краткосрочные обязательства

Долгосрочные обязательства

Собственный капитал Краткосрочные долги Общие обязательства

Чистая прибыль

Расходы по проценту Постоянные затраты Коэффициент валовой маржи

Следует заметить, что компания М в примере с бюджетированием, является, по сути, филиалом (центром ответственности). На это обстоятельство указывают цифры краткосрочных обязательств баланса. Очевидно, что внешняя финансовая отчетность головной компании будет иметь иную структуру капитала. С другой стороны, приведенный пример можно рассматривать как один из составных элементов главного бюджета, включающего и другие виды продукции.

Еще один важный момент в отношении понятийного аппарата. Читатель может задать справедливый вопрос о том, какая прибыль из формы № 2 российской финансовой отчетности соотносится с понятием операционной прибыли. Дело в том, что по логике гармонизации бухгалтерского учета в мировые стандарты, роль операционной прибыли в управленческом учете должна выполнять прибыль от продаж. Однако налог на производственное оборудование присутствует в форме № 2 отчета о прибылях и убытках после формирования этой прибыли, хотя, по сути, он должен присутствовать не в операционных, а в общепроизводственных расходах.

Концентрируя внимание на сумме прибыли от продаж, руководитель может попасть в приятное заблуждение относительно величины затрат, связанных с производственной деятельностью. Имея после переоценки основных фондов солидный налог на имущество и падение продаж, кризисные предприятия после заполнения строки операционных расходов сразу оказывались в убытках. Сетования по этому поводу обычно состояли в жалобах на высокие налоги, тогда как необходимость жесткого контроля всех производственных затрат как бы выпадала из поля зрения руководителя.

В финансовом менеджменте понятие операционной прибыли, участвующее при рассмотрении операционного рычага, эквивалентно понятию прибыли до уплаты процентов и налога EBIT, используемой в анализе финансовых рычагов. Если обратиться к этому понятию, то аналогом операционной прибыли также должна быть прибыль от продаж.