5.1. малые профессиональные группы

5.1. малые профессиональные группы

Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения. В каждой такой профессиональной группе существуют определенные «деловые связки» работников, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Отечественные исследователи выделяют три уровня такой кооперации работников (Л.Уманский, 1977 г.). В бригадных формах организации труда это: совместно-индивидуальная деятельность (бригада станочников, где индивидуальный труд доминирует); совместно-последовательная деятельность (бригада, работающая на конвейере); совместно-взаимодействующая деятельность (бригада монтажников, где кооперированный труд доминирует). В функциональных подразделениях отечественные исследователи также выделяют три уровня взаимосвязанности работ (Н.Обозов, 1981 г.; Ю.Трофимов, 1989 г.):

• параллельно-индивидуальная, которая на определенных этапах сводится

воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным результатам

(например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со

своей клиентурой);

• кооперативно-индивидуальная, когда результаты труда одних

работников оказываются зависимыми от результатов труда других

работников так, что их надо время от времени корректировать

(например, отдел маркетинга, где результаты исследований

используются в группе рекламы, в группах стимулирования сбыта);

• кооперативно-сетевая, когда действия одних невозможны без

одновременных или предшествующих действий других (проектные

группы, конструкторские и технологические отделы, творческие

лаборатории, проблемно-целевые группы).

Все три уровня организации труда работников можно изобразить графически как условные конфигурации их внутренней взаимосвязанности по труду (рис. 5.1). На рисунке кружочками изображены работники профессиональных групп и их руководители, а линиями — их взаимосвязанность между собой и с руководителем.

Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководителем в группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряженными друг с другом и даже взаимопереходящими, особенно во время экспериментов, переналадки технологий, реорганизации функциональных подразделений. Но в производственных бригадах, если они устоялись, эти взаимосвязи более жесткие, чем в функциональных подразделениях. Руководство такими группами осуществляется прежде всего как распределение заданий «на входе» в технологические процессы и на «выходе». Главной функцией руководителя малой профессиональной группы является оптимальное обеспечение «деловых связок», которые могут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторжении, противостояний, конфликтов.

Те или иные конфигурации работников профессиональных групп определяют и тип их поведения по шкале «индивидуализм — коллективизм». Отечественные исследователи в конце 70-х гг. (Н. Гришина) изучали психологические характеристики работниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой сборки. У последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, чувство связанности с другими людьми, склонность к открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессиональная группа больше склонна к сотрудничеству). А первые проявляли большую замкнутость, сдержанность, холодность, отчужденность (профессиональная группа менее склонна к такому сотрудничеству, а иногда и совсем закрыта).

Рис. 5.1. Внутренняя взаимосвязанность по труду между работниками

и руководителем в профессиональных группах:

а) «пирамидальное» взаимодействие; б) последовательное

взаимодействие; в) совместно-одностороннее взаимодействие;

г) совместно-двухстороннее взаимодействие; д) многостороннее

взаимодействие; е) всестороннее взаимодействие

В первом случае поведение руководителя может стать лидерским, если оно соответствует коллективистским групповым нормам, если он «погружает» себя в группу. Если же его поведение им не соответствует, возможно состояние конфронтации, что и происходит при авторитарном стиле руководства в творческих профессиональных группах.

Во втором случае, когда внутренняя кооперация работников слабая, руководитель становится связывающим звеном, осуществляя распределение и планирование работ, обеспечивая корректировку их трудовых усилий, осуществляя общий контроль по срокам и конечному результату. Он видит общие «плюсы» и «минусы» работы каждого, что позволяет ему управлять профессиональной группой, принимая решения, общие для всех. Его поведение не обязательно может быть лидерским, но он должен быть авторитетным специалистом и признанным в группе организатором, что особенно важно в производственных бригадах с низкой степенью кооперации.

Лидерство — социально-психологический феномен руководства в профессиональной группе — можно классифицировать как выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю работу на достижение конечных результатов. Могут быть три типа такого лидера — организатор, специалист, интеллектуал. Особый тип лидерства руководителя возникает тогда, когда он становится реорганизатором (инноватором).

Эффективность руководства зависит от того, как совмещены эти модели в поведении руководителя профессиональной группы. Если они не противоречат, а дополняют друг друга, то возникает феномен универсального лидерства. И только в этом случае руководитель может стать действительным лидером в профессиональной группе.

При таком подходе можно объяснить, почему в группах с индивидуализированной формой организации труда один руководитель становится авторитетным, а другой оказывается отвергнутым. Так случилось, например в отделе региональных продаж, где опытный специалист, проработавший на своем рынке пять лет и принятый на работу в другую фирму в качестве руководителя этого подразделения, не смог найти контакт с пятью работниками, подчиненными ему по статусу, которые ценили его как специалиста, но отторгали как руководителя. Он навязывал им те нормы поведения, которые были необходимы для перестройки работы во имя общей цели всей организации, а они привыкли работать по своим, удобным им нормам, и так продолжалось шесть месяцев.

В этой тупиковой ситуации могло быть только одно решение: создать параллельный отдел, назначить его руководителем и предоставить возможность подыскать себе сотрудников по продажам. А в существующем аналогичном отделе назначить руководителем работника, который оказался лидером оппозиции. Через несколько месяцев можно было бы сравнивать результаты труда двух параллельных отделов, поскольку между ними наверняка возникло бы соперничество. Показатели работы с клиентами улучшились бы, новый отдел расширил клиентурную базу, в фирме остался квалифицированный специалист, которому давался шанс еще раз стать руководителем и создать свою команду, а в старом отделе улучшился бы морально-психологический климат. Но это предложение не было принято президентом фирмы. А в итоге сначала уволился лидер-оппозиционер и «увел» с собой всю свою клиентуру к конкуренту, а потом уволился и руководитель-специалист, т.е. была потеряна и клиентура, и два специалиста.

В отечественных исследованиях лидерский тип руководства объясняется с точки зрения коллективистского развития профессиональной группы (А. Петровский, 1984 г.). Чем ниже группа в своем развитии, тем более вероятно, что характеристика лидера-руководителя будет включать сравнительно небольшой набор качеств (самоуверенность, жесткость, агрессивность, авторитетность и др.), а чем выше, тем более сложным и обширным оказывается качественный репертуар руководителя-лидера. Именно в этой ситуации происходит процесс взаимокомпенсаций: руководитель своими качествами дополняет и развивает качества работников, и наоборот. Таким образом, эти качества развиваются из содержания трудовой деятельности: работа «совместно» и работа «вместе».

Руководителем-лидером в малой профессиональной группе может быть тот, кто понимает эти компенсаторные процессы, умеет влиять на их развитие, помогая формировать общегрупповые нормы поведения при оптимизации «деловых связок» работников. Управленческое поведение такого руководителя проявляется как доверие авансом, поведение работников — как стремление оправдать его ожидания. Этот эффект взаимокомпенсаторного сотрудничества оказывается главным показателем лидерского поведения руководителя. При таком подходе оказывается, что важны не идеальные качества руководителя сами по себе, а то их проявление в его поведении, которое становится оптимальным именно для этого руководителя и именно для этой профессиональной группы.

Управленческая ситуация

____________________________________________________________________

В одном из подразделений крупного государственного учреждения был проведен опрос его сотрудников и были предложены два вопроса: «Какими качествами обладает ваш руководитель, благодаря которым он

осуществляет эффективное руководство?» и «Какими качествами он должен обладать в идеале?».

Отвечая на первый вопрос, сотрудники отдела (восемь человек) выбрали прежде всего такое парное сочетание качеств руководителя, как уравновешенность и общительность (9 и 8 баллов соответственно). Это оказалось естественным в обстановке очень напряженной работы с «рваным» ритмом, когда факсы, телефонные звонки и личные контакты с посетителями невозможно спланировать, но надо действовать по ситуации, не ошибаясь. В данной ситуации от руководителя подразделения требовалось такое сочетание качеств его поведения, проявление которых рождало бы эмоциональную напряженность сотрудников и создавало бы деловую обстановку. Это и было оценено работниками как то, что необходимо для нормальной работы всех. На втором месте оказались такие его качества, как профессиональная компетентность и тактичность (8 и 7 баллов соответственно), которые больше всего импонировали опытным и более старшим по возрасту работникам, поскольку оцениваемый руководитель был моложе их. Но отвечая на второй вопрос, подчиненные выбрали прежде всего профессиональную компетентность в сочетании с организаторскими способностями. Почему? Оказалось, потому, что их оценка идеального руководителя ассоциировалась с тем, что они хотели больше всего видеть в своем руководителе. Профессиональный опыт и возраст толкали их на это. В данном случае сработал психологический стереотип переноса: идеальными оказались те качества, которые более развиты у других руководителей и менее развиты у него. В исследовании выяснилось, что руководитель пользовался авторитетом, поскольку, во-первых, сочетал в себе самые необходимые качества для работы именно в этом отделе, а во-вторых, использовал свои полномочия так, что все ему помогали. Он рос сам и стимулировал рост других.

____________________________________________________________________