20.1. ценностное освоение должности

20.1. ценностное освоение должности

Освоение должности руководителя начинается с его должностного самоопределения. Это длительный процесс, требующий формирования обратных связей. Руководитель, приглашенный в фирму в качестве наемного менеджера, подписывая контракт, включается в определенную систему управленческих отношений, в которой обратные связи с работниками становятся решающим условием его успешной адаптации к новому месту работы.

Управленческая ситуация_______________________________________

В отдел снабжения при службе маркетинга приглашен новый

руководитель, имеющий большой опыт работы в данной сфере. С первого

дня он начал искать обратные связи с работниками своего подразделения.

Его тактика овладения должностью строилась на необходимости

«вписаться» в инновационную стратегию фирмы. Эта тактика

формировалась методом «дистантного консультирования» руководителя,

который представлен ниже.

Первая неделя Внимательно ознакомился с работой каждого

сотрудника путем индивидуальных бесед

Вторая неделя Организовал зоны совместного делового

сотрудничества, которые обеспечили ему

надежность работы на главных направлениях

Третья неделя Провел совещание, на котором выяснил сам и

помог другим лучше осознать общую ситуацию, а

потом наметил перспективу работ, представив ее на

обсуждение

Четвертая неделя Попросил каждого внести инициативные

предложения, чтобы каждый сотрудник увидел

общий фронт работ через свою собственную

профессиональную деятельность и активно

подключился бы к его замыслу

Пятая неделя Оценил каждое инициативное предложение в общем

контексте инициатив и стал отрабатывать их с

каждым сотрудником

Шестая неделя Представил свои предложения на суд работников

отдела, где в генерированном виде были учтены все их

инициативы всех сотрудников отдела

Седьмая неделя Уехал в командировку для встречи с поставщиками,

чтобы оценить ситуацию на месте

Восьмая неделя Вернувшись, откорректировал все наработки и вместе

с сотрудниками более точно определил стратегию и

тактику новых подходов в работе отдела

Девятая неделя Учитывая критические замечания и предложения

своих сотрудников, доложил высшему руководству

фирмы результаты работы за два месяца

Десятая неделя Стал прорабатывать внутренние «стыковые»

проблемы, от решения которых зависел успех его

отдела

В этой ситуации видно, что новый руководитель потратил много

времени на стратегическое обеспечение работ, заложив необходимую

базу на будущее. Но такова была философия фирмы, в которой

разработке стратегии управления придавалось первостепенное значение.

Здесь было нормой накапливать инициативные предложения, работать

творчески и на опережение конкурентов, которые к этому времени уже

определились. Главной объединяющей ценностью фирмы было

сохранения рабочих мест сотрудников при условии успешной борьбы с

надвигающейся конкуренцией. Начальник отдела внес свой вклад в эти

ценностные ориентации, укрепив тем самым свою управленческую

позицию. Его влияние стало расширяться, так как он умело решал

«стыковые» проблемы. Он постепенно стал своим в фирме, с

достоинством пройдя трехмесячный испытательный срок.

Какие ценностные ориентации выразил руководитель в принятой на

себя управленческой программе? Он организовал беловое

сотрудничество, позволившее ему определить перспективу. Это дало

возможность раскрыть инициативу сотрудников, которые почувствовали,

что работа с таким руководителем принесет свои плоды, т.е. будет более

эффективной, чем с прежним. У них возникли новые стимулы к работе,

которая стала более интенсивной и продуманной. Они поняли, что такой

подход обеспечивает им «тылы», так как увидели заделы на будущее.

Стал создаваться необходимый «запас прочности», т.е. тот резерв,

который всегда может выручить всю команду в критические моменты.

Подразделение стало работать упорядочено.

____________________________________________________________________

Эта ситуация дала автору возможность сконструировать методику оценки управленческих ценностных ориентацией (сотрудничество — перспектива). На занятиях по организации управленческого поведения был проведен следующий эксперимент. Руководителям фирмы раздали шесть карточек, где были записаны ценностные ориентации, которые они должны ранжировать при разработке управленческой программы «Персонал»:

перспектива, инициатива, стимул, сотрудничество, эффект, резерв. Им предлагалось ранжировать предложенные ценностные ориентации за себя и за своих работников, чтобы потом сопоставить результаты. После сопоставления выяснилось, кто из них лучше всего сумел учесть эти ценностные ориентации работников в своей управленческой программе (табл. 20.1).

Таблица 20.1. Ранжировка ценностных ориентации

Такие двойные ранжировки дают полное представление об индивидуальном видении управленческой программы в соответствии с осознанием своей управленческой позиции каждым из руководителей-менеджеров. Во-первых, у них разные позиции относительно ценностных ориентации и для себя, и по отношению к подчиненным (кроме четвертого менеджера, у которого они совпадают полностью). Во-вторых, ранжируя управленческие ценности за себя, они на первое место ставят, как правило, карточку «Перспектива», а делая это за подчиненных, — как правило, карточку «Стимул» (кстати, подобное повторялось и в других экспериментах). Но если обе ранжировки совпадают, то это означает, что менеджер прекрасно чувствует себя в «обратных связях» с подчиненными: они оказываются для него решающими.

Как видно на примере шестого менеджера, он, находясь в своей управленческой позиции, естественно, ориентируется на перспективу, которая в конечном счете и должна бы дать необходимый эффект в выправлении работы фирмы. Но оказываясь в позиции подчиненного работника, он ориентируется прежде всего на стимулы, которые ранжированы с большим отрывом от других ценностных ориентацией. Но для менеджеров здесь главное — не поддаться на такое стимулирование, которое сулит большие деньги. Опыт доказывает, что, во-первых, не все люди работают только за деньги, а во-вторых, большие деньги не всегда стимулируют отличную работу: к ним привыкают. В сознании работников возникает предел ощущения стимулов, который мешает им работать в полной мере.

Отработка первого «блока» управленческой программы предполагает выявление таких показателей, которые удовлетворили бы глубинную потребность работников в их признании. При этом имеется в виду единство материальных и моральных стимулов при доминировании первых. От того, как будет отработан этот «блок», зависит успех всей управленческий программы фирмы, ибо потребность в признании осознается личностью как высшая ценность.

Важно, чтобы была разработана такая схема материального вознаграждения, которая, с одной стороны, комбинировала бы оплату индивидуального труда, а с другой — при распределении процента от прибыли между всеми работниками в определенных долях направляла бы их индивидуальные усилия на достижение общезначимых результатов, заинтересовывая работников в успехе общего дела. Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации целей всех работников с целями фирмы, постепенно вырабатывая единое отношение к формирующимся ценностям. С этого начинается организационная культура управления в фирме. Если такая база уже есть, то руководство дает работникам почувствовать перспективу, чтобы они увязывали свои личные планы с перспективами работы в фирме. Личная карьера может быть хорошо увязана с оценкой эффективности их работы, где главным показателем становится инициативность выполнения заданий при самостоятельном поиске лучших вариантов. Это позволит создать целевые проблемные группы для решения «стыковых» проблем на основе делового сотрудничества специалистов разного профиля. В результате такой подход помогает не только находить новые поведенческие ресурсы, но и создавать резервы творческого роста сотрудников в процессе развитии фирмы, а заделы на будущее дадут им возможность работать на обеспечение гарантии занятости. Это может стать внутренней целью работы персонала, и если она принимается работниками, то можно предположить, что в фирме формируется такая организационная культура, главными показателями которой являются единые ценностные регуляторы поведения.

Но тогда по-иному начинают осознаваться и те управленческие отношения, которые уже имеются у руководителей с подчиненными: в какой мере они эффективны, какое управленческое кредо выражают и есть ли оно вообще, а если да, то как оно меняется в процессе служебного роста.

Определить все это можно только в том случае, если предложить руководителям готовый набор управленческих ценностей, которые характеризуют позитивные и негативные управленческие отношения (авторская методика). Они были выявлены в процессе бесед со многими руководителями фирм и предлагались на учебных занятиях в качестве критериев ценностного самопознания. Испытуемые могли: ранжировать их в зависимости от фаз освоения должности; выбрать только те из них, которые для них привлекательны; сформулировать свои. Все управленческие ценности были записаны на карточках и оценивалось по 10-балльной системе, где 10 — высший балл (табл. 20.2 — 20.6).

Таблица 20.2. Ранжирование управленческих ценностей руководителями

Таблица 20.3. Первая фаза (адаптационная): «Примерять себя

к коллективу, изучая свои возможности и возможности работников»

Иметь право на ошибку 10 10 10 9 2 9

Вкладвать себя в работу 9 3 6 10 9 8

Искать собственный путь 8 9 9 5 9 10

Изучать издержки роста 7 4 1 7 4 1

Учиться на проблемах

энтузиастов 6 2 7 — 9 2

Не терять ни одной

инициативы 5 5 5 — 6 4

Уходить от шаблонных

решений 4 8 2 5 6 7

Формировать деловые

«связки» 3 7 4 8 8 5

Откликаться на зов

партнеров 2 6 3 — 2 6

Вглядываться в «средних»

работников 1 1 8 — 5 3

____________________________________________________________________

Таблица 20.4. Вторая фаза: «Раскрывать себя в коллективе,

познавая возможности работников через свои собственные

успехи и неудачи»

Готовить простор для 10 1 1 — 8 7

инициатив

Вовлекать людей в свои 9 6 9 — 9 9

инициативы

Работать на восполнение

недостатков 8 5 3 — 10 3

Учиться совмещать

несовместимое 7 3 10 — 9 6

Находить «точки»

приложения усилий 6 4 6 9 9 4

Искать новые сюжеты 5 8 7 — 9 8

Ставить себя на место

работников 4 1 2 1 5 1

Совмещать в себе

противоположные роли 3 7 5 10 8 5

Открывать в себе режиссера 2 9 4 — 9 10

Отслеживать себя в

импровизациях 1 2 8 — 7 2

____________________________________________________________________

Таблица 20.5. Третья фаза: «Обогащать себя в коллективе,

используя его возможности для собственного

профессионального роста»

Быть в команде

первопроходцев 10 1 9 9 9 10

Откликаться на проблемы

энтузиастов 9 7 5 8 9 7

Подтверждать свою

компетентность в новом 8 8 1 2 8 8

Находить себя в

обратных связях 7 4 2 — 10 4

Искать импульс при

неудачах 6 3 8 — 10 2

После успеха идти вперед 5 9 7 — 8 9

Жить завтрашним днем

коллектива 4 5 3 — 8 1

Окрылять работников

верой в людей 3 2 10 — 5 3

Высвечивать лучшее в

человеке 2 1 4 — 4 5

Давать каждому шанс

быть в чем-то первым 1 6 6 4 1 6

____________________________________________________________________

Таблица 20.6. Четвертая фаза: «Реализовывать возможности

коллектива в себе и через себя»

Работать с верой в

Невозможное 10 7 9 — 8 5

Идти на решение

сверх-задач 9 8 10 — 8 10

Бросать энтузиастов

«на борьбу» 8 3 6 8 10 8

Сделать время своим

союзником 7 9 4 9 10 7

Постоянно искать себя

в новом 6 1 8 7 8 3

Учиться на собственных

экспериментах 5 6 5 10 8 2

Доказывать свою правоту

делом 4 5 1 — 9 9

В каждом видеть новатора 3 2 7 — 3 6

Открывать сильные стороны

друг друга 2 1 2 — 3 1

Вдохновлять работников

успехами 1 4 3 — 6 4

____________________________________________________________________

Данные, представленные в табл. 20.2—20.6, показывают, что руководители очень индивидуальны в оценке своих предпочтений. Четвертый руководитель оценил свои предпочтения только как отбор (а не выбор!) тех ценностей, которые и составляют суть его управленческой позиции. Первый, второй, третий и шестой руководители применили ранжировочный подход к их оценке, тогда как четвертый и пятый — балльный подход, затруднившись выбрать их строго по рангу. Все три подхода могут использоваться в консультационной практике изучения ценностей управленческой позиции руководителя.

Эти ценности классифицируются следующим образом. Пять из них являются смыслообразующими и занимают первые места в каждом «блоке», например: «Не щадить себя для дела»; «Иметь право на ошибку»; «Готовить простор для инициатив»; «Быть в команде первопроходцев»; «Работать с верой в невозможное». Последующие 15 можно назвать эгоцентрическими, ориентирующими руководителя на самого себя, например: «Доверять только себе»; «Ставить в пример самого себя»; «Вкладывать себя в работу»; «Искать собственный путь»; «Ставить себя на место работников»; «Совмещать в себе противоположные роли»; «Подтверждать свою компетентность в новом»; «Находить себя в обратных связях»; «Постоянно искать себя в новом»; «Доказывать свою правоту делом» и т. п. Следующие 15 — это инструментальные ценности, ориентирующие руководителя на решение задач, например: «Добиваться успеха любой ценой»; «Формировать деловые «связки»; «Находить «точки» приложения усилий»; «Искать новый импульс при неудачах»; «Идти на решение сверхзадач» и т. п. Оставшиеся 15 являются типичными социальными ценностями, ориентирующими руководителя на работников. При жесткой ориентации он видит в них подчиненных: «Всех подчинять делу»; «Держать всех в напряжении»; «Никому не прощать ошибок»; «Искать виновных» и т. п. При мягкой ориентации он видит в них личности: «Учиться на проблемах энтузиастов»; «Вглядываться в «средних» работников»; «Вовлекать людей в свои инициативы»; «Окрылять работников верой в людей»; «Высвечивать лучшее в человеке»; «Дать каждому шанс быть в чем-то первым»; «В каждом видеть новатора» и т. п.

В отборе всех этих ценностей руководитель определяет прежде всего собственную управленческую позицию. Это ценностное самоопределение руководителя важно для него самого, чтобы осмыслить свою уникальность.

Есть еще один вариант карточного опроса методом параллельного ранжирования ценностей. Он представлен в табл. 20.7, где можно видеть, что две высшие ступени выражают очень сильную концентрацию усилий руководителя на организацию дела и мобилизацию работников, седьмая свидетельствует о возможной актуализации деятельности руководителя за счет использования его ресурсов управления, пятая отражает те его потенциальные ресурсы, которые он может дополнительно подключить, а все остальные не являются для него сколько-нибудь значимыми.

Таблица 20.7. Метод параллельного ранжирования ценностей

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Эта методика интересна тем, что дает возможность лучше понять руководителя, особенно тогда, когда опросы повторяются в каких-то определенных ситуациях. Динамика сопоставления мнений самого руководителя и работников о нем способна показать устойчивость определенных управленческих ценностей. И только при таком условии возможно их формирование в качестве значимых для работников фирмы. Они постепенно могут стать привлекательными в той мере, в какой будет осуществляться их выбор, отбор и обогащение вновь найденным. И тогда станет ясно, как на самом деле будет формироваться организационная культура управления фирмой.